企业推行全面预算管理存在的问题及对策探讨

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摘要：摘要：全面预算管理作为一种科学有效的企业管理方法，逐渐被各种企业所重视和运用，它对提升企业管理水平具有重要作用。企业对全部经营活动包括生产、供应、销售、成本、资金等方面进行全面预测和筹划，通过预算编制、预算执行、预算调控、预算分析及绩效评

　　摘要：全面预算管理作为一种科学有效的企业管理方法，逐渐被各种企业所重视和运用，它对提升企业管理水平具有重要作用。企业对全部经营活动包括生产、供应、销售、成本、资金等方面进行全面预测和筹划，通过预算编制、预算执行、预算调控、预算分析及绩效评价等过程，实现企业资源合理整合利用，强化企业内部控制，从而促进企业战略目标的实现。但受到诸多现实因素困扰，企业在推行全面预算管理的过程中面临诸多困难，比如企业管理人员缺乏对全面预算管理的科学认知，未给予人财物方面的大力支持;预算目标不明确或不适当，导致预算流于形式，经营活动与战略目标脱节;对预算工作结果不够重视，预算管理与预算责任中心、责任人的绩效未挂钩，导致预算管理沦为一项简单的数据统计工作，对企业经营活动没有任何影响作用等。现就企业全面预算管理过程中的困境及相应对策进行探讨。文章描述了企业全面预算管理的概念和意义，全面预算管理与传统财务预算的区别与联系，立足于企业视角，对全面预算管理的推行问题进行了具体分析，并从这些问题出发，提出改进措施。

　　关键词：全面预算管理;财务预算;预算管理绩效评价

　　一、全面预算管理概念与意义

　　全面预算管理作为企业内部控制的一种系统管理方法是指将企业全部经营活动进行系统地、充分地、全面地预测和筹划，通过预算编制、预算执行、预算调控、预算分析及绩效评价等管理工作，优化并高度整合企业资源，实现协同作业，全面推行企业战略，从而实现企业战略目标。

　　通过实施全面预算管理，企业将战略目标进行细化量化，建立多层次的责任中心，在预算管理辅助下，将企业经营目标进行具体划分，将各责任中心的经营目标予以明确。在对责任中心报告进行定期分析和汇总的基础上，为进项责任中心经营活动实施监管提供有效参考，同时，也指引责任中心自我约束自身经济行为。责任中心在预算控制下，将覆盖所有部门的综合化指标考评体系构建起来，有机融合预算管理和绩效考核，为企业整体目标的达成提供坚实的保障。

　　二、全面预算管理与传统财务预算的区别与联系

　　(一)全面预算管理与传统财务预算的区别

　　第一，在管理过程中，全面预算管理涉及经营活动范围更广，不只是简单的财务管理，而是涵盖了生产、销售、投资筹资、以及人力资源等各项经营活动，并予以量化呈现及控制。

　　第二，在预算执行结果的运用方面，全面预算管理通过将实际经营活动与设定的目标进行比对分析，不断调整生产经营活动中的各个方面，而不仅仅是调整财务预算数据。

　　第三，在管理内容方面，全面预算管理的内容涉及筹资、投资、成本、现金流等多方面内容，对整个经营活动全过程进行事前经营预测、事中控制执行和事后评价调整，实现全方位管理控制与高效协同。而传统财务预算，往往主要关注收入、成本、利润等指标的增减变动。

　　第四，在员工参与度方面，在全面预算管理工作中，企业员工参与度更高。全面预算管理涉及企业所有经营活动，所以，全体员工都需要参与到预算管理的活动中，既承担预算的编制，也负责预算的执行。而传统财务预算，往往主要由财务部门、生产部门、业务部门等部门负责。

　　第五，在实践运用方面，全面预算管理适用于各类经济形体，既可是企业集团、独立运行的利润中心、子分公司，亦或是企业中的一个部门。而传统财务预算，适应运用于企业中的单独部门。

　　(二)全面预算管理与传统财务预算的联系

　　全面预算管理与传统财务管理存在着紧密关联，从根本上讲，其是对传统财务预算的拓展和延伸，包括财务预算，生产经营预算，资金预算等多方面。企业往往以财务预算为起点组织并开展预算管理工作，借此来实现预算管控范围的拓展和预算机制的完善，并慢慢转向全面预算管理。

　　三、全面预算管理在实际工作中的运用困境

　　(一)企业未能科学、深刻认识全面预算管理

　　第一，企业未能科学地认知全面预算管理的有关内容，在全面预算管理理念的传达方面亦未落实。在实际工作中，企业虽然已经开始实施全面预算管理，但一些高中层领导不理解、不重视全面预算管理的意义与作用，也没有做到让全员参与的程度。尽管编制预算和执行预算，但缺乏预算管理环节，导致预算控制效果甚微。

　　第二，企业没有设立专门负责预算的管理机构，预算管理体系不健全，或虽然设置预算管理机构，但形同虚设，管理机构及各预算责任主体的责任未明确。

　　第三，预算管理制度未建立，办事流程未明确。在预算编制过程中，编制方法及编制流程尚未得到统一和明确，不同部门在预算编制的过程中，未能遵循一致的操作口径，且公司内部沟通机制不够健全，与预算相关的培训讲解不足，很多部门都无法清晰正确的认知预算。执行预算时，预算内容缺乏应有的实质性意义，尚未建立统一、规范的业务审批流程，也没有严格且明确的划分工作职权范围，多头或重复审批、特批泛滥等情况屡见不鲜。

　　第四，在预算执行时，预算监管不够严格;预算调整缺乏约束机制，预算弹性不足，反馈机制不够健全和顺畅，导致在突发状况时，市场出现较大波动等非正常情况下，不能及时调整预算。当预算与现实发生冲突时缺乏应急处理措施。

　　第五，企业缺乏专业的预算管理人员，或预算管理人员的职业素养不够。一些企业出于节省成本考虑，采用不懂预算的财务人员兼职處理预算工作，因对业务流程不熟悉，或对所在行业缺乏认识了解，导致预算合理性存在把控不准，出现预算宽打窄用，或虚报、期末耗尽预算指标等现象。

　　第六，企业信息核算系统建设薄弱，没有预算管理系统软件，仅使用电子文档等辅助管理，或使用预算管理系统软件，但会计核算软件不支持预算管理体系，使得预算和会计核算两条线，后期人工比对差异分析存在滞后性和较高误差率。预算报告形式不固定，重点不明确，分析报告杂乱无序。

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