国有企业全员绩效管理的探索与实践

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摘要：摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，绩效管理是培育企业核心竞争力的重要方式。然而，现实中绩效管理的成功率却不高，国有企业成功实施绩效考核的概率更低。十八届三中全会提出了全面深化国有企业改革的目标，其中以建立管理人員能上能下、员工能进能出

　　摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，绩效管理是培育企业核心竞争力的重要方式。然而，现实中绩效管理的成功率却不高，国有企业成功实施绩效考核的概率更低。十八届三中全会提出了全面深化国有企业改革的目标，其中以建立“管理人員能上能下、员工能进能出、收入能增能减”(即“三能”机制)为核心的人事劳动分配“三项制度”改革是重点之一。“三能”机制的建立是基于对工作业绩客观、准确的评价，“三项制度”改革的目的是为了激发人的积极性，提高工作效率，最终转化为企业竞争力，体现的正是绩效管理的理念。因此，全面施行绩效管理是国有企业“三项制度”改革的必经之路。

　　关键词：国有企业;绩效管理

　　N石油分公司位于Z省N市，隶属于世界500强的S石油化工公司，是N市最大的成品油销售企业，也是一家典型的传统国有企业。随着成品油市场竞争的日益激烈，以及现代企业制度的不断引入，该公司在绩效考核上做了一些有益的尝试，并尝试推广全员绩效管理，但总体效果不尽如人意，具体存在以下四个问题：

　　一是绩效管理环节不健全。将绩效考核等同于绩效管理，忽视绩效计划、绩效沟通等环节，更没有绩效改进的安排，绩效管理的作用发挥大大弱化。

　　二是绩效考核评价不科学。其一是将传统干部考核的德能勤绩廉作为绩效考核的指标，使得考核结果不能真实反映绩效水平。其二是绩效标准的制定缺乏双向沟通的过程，也没有综合考察环境变量的影响，使得考核结果的认可度不高。其三是考核指标的评价不客观，对于管理类的定性指标，赋分标准不清晰，评价人主要依据主观印象打分，且透明度不足，评价结果的准确性和可比性均不高。

　　三是绩效考核周期过长。通常以年度作为考核周期，难以全面反映员工的工作结果，不足以及时发现员工绩效的变化并予以奖惩激励。

　　四是绩效考核结果没有得到充分应用。由于认可度不高，考核结果的应用受到很大的局限，一般仅仅意思性地在个别员工的年终奖中予以体现。

　　剖析存在以上问题的原因，主要根源有两个方面：

　　一是思想上对绩效管理的认识不足。N石油分公司在较长的时间内处于市场垄断地位，经营形势良好，改革的紧迫性不强，对新的管理理念和工具的接受较慢。公司员工的福利待遇一直处于较高水平，人员流失率低，“铁饭碗”的思想比较浓重，对考核制度的引入存在较大的抗拒心理。

　　二是绩效管理的基础薄弱。N石油分公司人力资源管理的基础比较薄弱，还带有比较浓厚的传统国企人事管理的色彩，比如，没有开展系统、科学的岗位分析，员工工作内容不明确、变动大，工作标准不具体;薪酬高低主要由职级决定，收入差距小，内部平均主义比较严重。

　　N石油分公司在思想和管理基础上都没有做好绩效管理的准备，即便是做了一些绩效管理的尝试，也是形式大于内容，作用发挥有限。

　　十八届三中全会以后，一方面是行业开放后逐渐失去市场垄断优势，另一方面是全面深入推进“三项制度”改革的工作要求，N石油分公司决定推行全员绩效管理。为确保绩效管理取得实质性的效果，在总结经验教训的基础上，按照绩效管理实施的一般规律，拟定了分阶段循序渐进推行全员绩效管理的方案：

　　第一阶段是建立以结果为导向的绩效评价体系。这个阶段的关键在于引入绩效文化;重点是建立以利润、销量、费用及工作任务完成结果为主的量化指标体系;设置绩效奖金薪酬项，将其额度与考核结果完全挂钩，并逐步提高绩效奖金在收入总额中的占比;目的是引起员工对绩效的重视，切身感受到考核结果对自身利益的影响。

　　第二阶段是导入全面绩效管理体系。这个阶段的关键是将关注点从考核结果引导到绩效管理过程上;重点是完善从绩效计划制定、绩效沟通与反馈、绩效结果应用、绩效提升的持续循环过程;逐步缩短绩效考核周期，提升绩效激励的及时性;目的是引导员工关注绩效提高，感受到绩效管理对于自身成长发展的影响。

　　第三阶段是向战略绩效管理转型升级。这个阶段的关键是形成绩效管理体系与公司战略的密切联系;重点是将公司战略向部门、员工的层层分解作为绩效任务的主要来源，同时注重部门间的协调和配合，绩效指标更加全方位、多元化;考核结果的应用更加广泛，比如员工培训体系、职业生涯规划，以及企业管理基础完善等方面;目的是通过绩效管理协调、统一员工的行动，形成有助于公司战略实现的合力。

　　建立绩效管理体系不仅应该循序渐进，而且还应该因时因势，结合具体情况，特别是企业的内外部环境。比如，从外部看，企业面临的市场竞争越激烈、改革压力越大，推进绩效管理的力度相对可以大一些;从内部看，年轻员工、高学历员工占比越大，绩效管理的接受度相对更高，绩效管理推进可以更快一些。公司部门之间由于职能属性不同面临的内外部环境存在差异，在开展绩效管理的力度与进度上也可以适当有所区别。

　　按照以上的方案，N石油分公司近年来分步有序地推进全员绩效管理。

　　2016年起，N石油分公司开始实行全员年度绩效考核，包括部门绩效考核和员工绩效考核两个部分。考虑到之前考核中存在比较普遍的“人情分”现象，为建立客观、公正的评价导向，部门绩效考核设置上级评价、部门互评两个维度，员工绩效考核仅设置了上级评价一个维度。在考核指标的设置上，为避免操作难度高而无法落实，总体延续固有的定性指标为主的特点。为了弥补评价维度单一、量化指标少等可能造成的评价结果偏差，在绩效考核过程中采取了一些保障措施：一是加强政策宣贯，强调对员工的评价要基于所在岗位的职责和工作要求，对各个评价等级的标准进行具体化的描述，以增进共识;二要求评价过程中必须拉开差距，对高分、低分区间的占比规定强制要求;三是要求评价人做好评价结果的解释说明，公司建立绩效申诉机制，确保对绩效结果有疑义的员工能得到合理的解释。绩效考核结果主要应用于：一是作为年度绩效奖金分配的依据;二是作为评优评先的依据;三是作为后续员工培养与使用的依据，比如员工培训、干部选拔、劳动合同续签等。

　　2018年起，N石油分公司开始实行全员季度绩效考核。员工绩效考核增加员工自评的考核维度。考核指标除了核心任务、工作态度、工作能力外增加了学习与成长模块。其中核心任务主要根据员工的岗位职责、部门工作任务分解，与被考核人充分沟通后确定KPI指标。学习与成长模块由员工个人根据岗位工作需要和个人发展拟定计划，经部门负责人审核同意后确定。进一步明确和强化绩效沟通与反馈机制的落实，除对评价结果做出解释外，着重强调制定绩效改进方案。考核的结果作为季度绩效奖金分配的依据。为了促进绩效管理体系的建立，N石油分公司对各部门负责人就绩效计划制定、绩效沟通和反馈的技巧等进行了实操性的培训，在实际执行过程中，也将绩效沟通与反馈作为重要关注点。

　　2020年起，N石油分公司开始实行二级考核制度，并将考核周期缩短为月度考核。首先，完善部门绩效考核指标的设置。根据工作性质将职能部门分为经营部门和管理部门两大类，考核指标主要来源于上级公司对N石油分公司考核指标的分解。为体现管理服务经营的理念，将对经营部门的配合、支持情况作为管理部门的考核指标之一。将公司绩效结果以一定的权重计入各部门的绩效结果以引导各部门关注公司整体目标的达成。部门绩效结果决定部门月度绩效奖金总额，再由部门进行二次考核分配。在员工绩效考核上，给予各部门更大的自主权，但必须保证考核方式公开透明，并且保持绩效奖金分配拉开的差距。

　　经过4年多的探索和实践，全员绩效管理体系在N石油分公司已初步建立起来，并且在薪酬分配激励、人才培养选拔、统筹协调各部门员工目标一致实现企业经营管理目标等方面发挥越来越重要的作用。在实施过程中，N石油分公司始终遵循循序渐进和因时因势的原则。绩效管理不是一蹴而就的，更不是一劳永逸的，必须根据企业改革发展的进程、所处环境的变化、管理基础以及企业文化的发展而调整，才能保持绩效管理系统的有效性和长久性。

　　参考文献：

　　[1]李智勇.《以问题、市场和价值创造为导向强化国企绩效管理》.国资报告.2019年第08期 第38-41页.

　　[2]杨永风.《国有企业绩效管理现存的问题与研究》.经济管理文摘.2021年第01期 第50-51页

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