基于完善产业链的大型冶炼企业并购整合实践

来源：核心期刊咨询网时间：2020-08-20 10:5712

摘要：【关键词】并购整合;产业链;优化配置 金隆铜业有限公司(以下简称金隆公司)是由铜陵有色金属集团股份有限公司(以下简称集团公司)控股、住友金属矿山株式会社、住友商事株式会社、平果铝业有限公司共同组建的中外合资企业，是一家面向国际的买矿型铜冶炼厂，原

　　【关键词】并购整合;产业链;优化配置

　　金隆铜业有限公司(以下简称金隆公司)是由铜陵有色金属集团股份有限公司(以下简称集团公司)控股、住友金属矿山株式会社、住友商事株式会社、平果铝业有限公司共同组建的中外合资企业，是一家面向国际的买矿型铜冶炼厂，原料铜精矿主要从国外进口，产品面向国内、外市场，于1997年建成投产，是中国第一座自行设计和施工的闪速炼铜工厂，原设计规模为年产10万吨阴极铜、37.5万吨硫酸。经过三次大规模的挖潜改造，形成了年产阴极铜46万吨、硫酸120万吨的生产能力，年销售收入超200亿元，冶炼技术水平和产品加工成本在国内处于领先水平。

　　稀贵金属分公司(以下简称稀贵公司)是铜陵有色金属集团股份有限公司的分公司，成立于2008年2月，从阳极泥中综合回收金、银、铜、硒、碲、铂、钯、铅、锑、铋等有价元素，主体为两个分厂：一是从铜、铅阳极泥中提取金、银的贵金属分厂，二是以铜冶炼渣为原料生产铜精矿的渣选矿分厂。年处理阳极泥4000吨，年产黄金12吨，白银350吨，精硒300吨，为国内最大的采用卡尔多炉工艺处理铜阳极泥的工厂;采用选矿技术处理铜冶炼炉渣回收铜，年产铜精砂2.8万吨，可回收铜0.56万吨。自2008年建厂以来，连续七年保持安徽省金银产量第一。

　　一、实施背景

　　近年来，随着我国经济的飞速发展，铜冶炼行业也步入快速发展和急速扩张时期，在国际铜价逐步走高和国内需求旺盛的形势驱动下，全国各地不同规模的铜冶炼企业如雨后春笋般投资建成，这种无序扩张的形势加剧了进口铜精矿供应紧张的矛盾，铜冶炼加工费下滑，导致企业盈利能力下降等问题困扰中国铜冶炼产业的健康发展。随着铜冶炼行业原料的不断吃紧，反应敏捷的铜冶炼企业已在“抢吃”黄金生产企业的饭碗，通过配入高金精矿生产，在炼好铜的同时附带提金，从而实现了资源共享和优势互补，使企业降本增效，赢得在同行中更为有利的竞争位置。为此，金隆公司未雨绸缪，及时决策并购整合稀贵公司。

　　1.提升公司核心竞争力的需要

　　金隆公司的铜冶炼原料主要依赖国外进口，随着铜资源的持续开发，资源逐步枯竭，国外越来越多的氧化矿、混合矿等高杂矿资源不断充斥市场，从长远看，处理高杂矿将会成为金隆公司创效的又一利润增长点。要想适应原料的不断变化，金隆公司必须转变思路，拓宽市场，通过技术创新使工艺技术与吃杂能力相匹配，实现更高质量的发展，才能实现持续繁荣。

　　2.顺应国有资产改革管理的需要

　　近年来，整合已成为企业转型跨越发展的重要手段。同时，为了深入贯彻安徽省国资委《关于推进省属企业集团公司内部重组整合、增强集团公司控制力的指导意见》的精神，推进集团公司内部同一产业链业务及不同产权同类业务的重组整合，可以实施专业化管理，优化资源配置，调整组织结构，完善内控机制，提高铜陵有色整体经济效益。

　　3.进一步完善铜冶炼产业链的需要

　　稀贵公司主要从事铜阳极泥处理和铜冶炼渣选矿，其生产原料主要由金隆公司提供，实际从事的是金隆公司产业链上的后续或关联工序，两公司均是源自对第一冶炼厂改扩建相继形成的企业，厂际分界仅一墙之隔，生产区域紧密相连，客观上有利于产业链的整合完善。

　　二、内涵

　　虽然金隆公司和稀贵公司都是集团公司下属企业，但是金隆公司是国有控股的中日合资企业，稀贵公司是传统的国有企业，管理模式、组织架构、企业文化存在着较大的差异。金隆公司并购稀贵公司后，只是取得了稀贵公司的资产所有權和经营控制权，要想达成预期的并购效果，还需将不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务以及不同的观念、行为准则和行为方式有机的融为一体，也就是说站在新的历史起点上的新金隆必须在治理结构、人力资源、企业文化、管理制度、财务管理、资产设备管理、商务营销、生产工艺优化等方面实施有效整合创新。通过一年多的深耕整合创新，两企业“化学反应”不断被催生，“协同效应”日益显现，取得了“1+1>2”的企业并购整合效果。

　　三、主要做法

　　金隆公司并购稀贵公司是顺市场之势而动、乘市场之势而为的必然结果。由动议到实现两企业真正并购，公司高度重视，谨慎决策，多次召开董事会和临时董事会反复磋商，最终形成并通过并购计划，为保证并购效果，在并购计划中明确了并购后新金隆的整合目标、整合思路和整合方式。

　　整合目标：

　　以并购为契机，构建一套既满足当前铜冶炼完整生产链产出与管理的新要求，又适应国际竞争需要的科学高效管理架构和人岗匹配模式;形成更好的原料适应能力和更强的多金属回收能力;以更趋优化的资源配置、更精细化的管理，全力打造主业突出、产业链完整、具有持续竞争力的国际一流铜冶炼企业。

　　整合思路：

　　结合目前铜冶炼行业的特点，从并购目标、生产规模、资金需求量、并购复杂度等方面着手，谋划最有利于完善铜冶炼产业链上下游之间的纵向企业并购整合模式，倒逼公司在经营模式、管理、技术、设备等方面进行持续改革创新，增强企业内生动力，推动新金隆向更高的水平迈进，计划通过三年过渡期，力争两年时间达到整合目标。

　　在整合推进安排上，公司成立整合工作领导小组，切实加强对整合工作的领导，同时按照不同的整合内容分别抽调有关人员组成相应整合工作小组，负责整合具体方案的拟定与实施工作。具体整合分两个阶段进行：一是先期完成党委、纪委整合。2017年8月，新金隆党委、纪委分别合并设立。稀贵公司其他人员维持原有状态，并对应金隆公司各职能部门指定临时负责人员，与金隆公司职能管理部门归口进行业务梳理、对接、开展工作，保证期间生产平稳过渡，安环、商务、财务风险受控。2017年底之前金隆公司各部门完成业务、人员整合方案及准备工作;二是2018年元月1日起，原稀贵公司业务、人员全部并入金隆公司整体生产经营体系，按金隆公司管控模式，由金隆公司经营层统一管理，梳理和完善管理体系，明确事权划分、管理权限及管理流程。根据“整体谋划、有序推进、先易后难、先核心后外围”的原则，重点在治理结构、人力资源、企业文化、管理制度、财务管理、资产设备管理、商务营销、生产工艺优化等方面进行整合。

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