海外汽车KD项目管理的探索和思考

来源：核心期刊咨询网时间：2020-10-22 10:4712

摘要：【摘 要】以MPC公司的海外汽车KD项目为背景，探索和思考海外汽车KD项目的运作流程，提出KD项目管理的关键点和建议，主要涉及项目风险管理、项目范围及变更管理、项目信息与沟通管理和项目物流管理等方面。 【关键词】海外;汽車;KD项目;项目管理;风险管理;范

　　【摘 要】以MPC公司的海外汽车KD项目为背景，探索和思考海外汽车KD项目的运作流程，提出KD项目管理的关键点和建议，主要涉及项目风险管理、项目范围及变更管理、项目信息与沟通管理和项目物流管理等方面。

　　【关键词】海外;汽車;KD项目;项目管理;风险管理;范围管理;信息管理;物流管理

　　1 公司背景及其项目发展过程

　　MPC公司是一家大型的中外合资汽车公司，2002年合资之后，该公司通过集成股东各方的先进技术和管理方法、整合公司内外资源和完善公司的业务流程，逐步形成具有核心竞争力的企业价值链并成为国内同类品牌的佼佼者;随着MPC公司业务的不断发展，该公司在深耕国内市场的同时，积极响应国家“一带一路”倡议，抓住世界汽车产业格局调整机会，积极开拓国际市场。2009年起，MPC公司全面进军东南亚、南亚(印度)、中东、北非及南美地区，公司产品逐渐走向了全球市场。根据公司的发展战略及股东方提供的资源，目前MPC公司的海外项目模式主要有整车出口、CKD生产和海外建厂这3种模式。这3种模式各有其优点和缺点，具体对比见表1。其中，整车出口模式的投资和风险都比较小、项目时间短，但是出口关税高，本地适应性低，比较适合市场需求量较少的国家;CKD生产和海外建厂的模式都属于KD项目的模式，只不过海外建厂的模式是由MPC公司自己在海外投资建厂。KD项目的特点是投资小，本地适应性高，产品能够最大限度地满足当地市场的需求。

　　2010和2011年，在股东方的支持下，MPC公司与印度一家公司合作完成首个CKD项目。在实施这个项目的过程中，MPC公司进行了知识与产品输出、管理团队输出和业务模式输出的“三大输出”的海外项目实践并取得了一定成果。2013年和2014年，MPC公司与埃及一家公司合作完成了第二个CKD项目。2015年，为进一步拓展海外市场及将公司的成熟产品输出至新兴市场国家，依托公司所在地区在东盟经济圈的区位优势，MPC公司直接在目标市场——印尼投资建立了MPC印尼子公司，制造销售MPC公司的汽车产品，实现中国汽车企业知识产权、品牌与产品，人力资本与团队，业务运营及管理模式等全方位向海外输出，同时还带动了国内汽车零部件制造企业和其他中国配套企业共同参与国际化经营，共同实现产能转移。当前，在国际环境日趋复杂严峻、世界经贸增长放缓、全球经济下行的严峻挑战中，MPC公司坚持以公司的发展战略为指引，凭借其独特的技术特点，集成股东方的优势资源，全力打造“全球车平台”，通过多个整车出口项目和KD项目将更多的汽车产品推向世界各国，积极参与全球新兴市场竞争，持续推进国际化业务有序开展。

　　2 海外汽车KD项目的运作流程

　　相比整车出口模式，KD项目模式的过程更复杂，项目管理难度更大。所谓KD项目，就是把整车打散成半成品或零部件出口，再由进口国厂商在所在国以自行装配方式完成整车制造并进行销售的过程，打散成为半成品出口的模式称为SKD项目，打散成为全部散件的模式称为CKD项目。根据MPC公司多个KD项目的实践和经验总结，海外汽车KD项目的实施可以划分为可行性研究、开发及验证、试生产、量产4个阶段。这4个阶段的主要工作内容如图1所示。

　　2.1 可行性研究

　　通常情况下，汽车企业要立项一个新的产品项目需要对整个项目进行以下几项内容的分析：市场分析、产品价格定位、销量预测、法规研究、产品定义、制造策略、采购策略、营销策略、项目时间计划、投资估算、项目财务分析，只要分析的结果显示净现值和投资回收期等财务指标达到行业标准或者企业的期望，则项目确定为可行。海外汽车项目与国内项目相比具有以下不同之处：?譹?訛国外的法律、法规与国内有区别;?譺?訛国外的市场环境及产品需求不一样;?譻?訛对产品数据、技术标准的首次发布准确度要求比国内市场高，纠错成本远高于国内项目;?譼?訛国外的供应体系及供应商能力与国内有区别，需要对新产生的采购级零件做出技术和物料成本上的详细解析;?譽?訛制造水平能力的区别;?譾?訛营销网络、售后服务体系及用户体验习惯等方面的区别;?譿?訛语言、文化及环境等方面的区别。因此，在决策海外汽车KD项目是否可行之前，除了常规的项目可行性分析之外，还需要进行更全面的项目风险评估和评价，才能确保项目的效果达到企业的预期并且减少项目实施过程中的时间和成本消耗。可行性研究阶段的详细工作流程如图2所示。

　　2.2 产品和工装开发及验证

　　项目批准立项之后，国内的公司将根据项目的产品定义和范围正式启动产品及工装开发和验证工作。详细的工作流程如图3所示。在产品和工装开发及验证阶段，需要完成汽车专用零件(包括国内KD零件和国外LC零件)的设计、采购和开发验证，项目专用工装的设计、采购和安装调试。海外项目与国内项目不同的地方还有一点就是商务，这个阶段需要完成工装设备供应协议的签署，以支持工装设备的出口。

　　整车产品和工装开发及验证完成之后，KD项目需要在国外的KD工厂进行试生产验证，通常会分为公告车制造(TA)、非售车制造(NS)和可售车(S)3个阶段。在这个阶段，将针对产品和工装存在的问题进行验证和解决;商务方面需要完成KD零件和配件供应协议的签署。试生产阶段的工作流程如图4所示。

　　2.3 量产

　　整车产品在国外的KD工厂完成制造验证并获得当地国的公告认证之后就可以进入正式投产阶段。后续国内的公司将根据已经签署的KD零件/配件供应协议及国外客户的订单需求进行零件供货，从而支持产品在国外的生产和销售。

　　3 海外汽车KD项目管理的关键点及建议

　　常规的项目管理过程通常包括范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目变更管理等方面。总结以往汽车企业海外项目的经验教训得知，海外汽车项目失败的主要原因有以下几个方面：?譹?訛对当地政策、法规了解不够，风险预计不足，没有进行海外项目风险的识别并制定应急措施;?譺?訛没有深入研究和分析国外的市场环境，进行有针对性地对标分析和准确的产品定义;?譻?訛与国外企业合作之后内部整合能力欠佳，文化融合失败或者在项目执行过程中与海外合作伙伴的沟通存在障碍，信息传递不及时;?譼?訛项目实施期间受到国际经济环境变化和金融危机的影响。大多数中国汽车自主品牌缺乏全球产品平台研发和海外生产及销售的经验，缺少海外市场信息资源和当地金融支持，而且企业大部分零部件供应商公司规模较小，不具备跟随主机厂走向海外的技术和管理能力;?譽?訛没有充分了解国际物流的规则和周期，导致项目物料和工装发运计划失控，从而影响整个项目计划的执行。基于海外汽车KD项目的特点，建议重点关注项目的风险管理、范围和变更管理、信息与沟通管理及物流管理等方面，以确保项目的顺利实施。

　　推荐阅读：《项目管理技术》(月刊)创刊于2003年，由机械工业信息研究院主办。是国内项目管理领域的权威专业期刊，杂志目前已入选“中国科技论文统计源期刊”(中国科技核心期刊)。

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