期刊发表网价值链视角的企业现金流

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摘要：摘要：现金流管理是现代企业财务管理的核心，现金流是企业最重要的财务资源，是企业生存与发展的血脉。而企业实施价值链管理的意义就在于优化核心业务流程，降低企业的经营成本，提升企业的市场竞争力，实现价值增值最大化。既然两者均以实现企业价值增值最

　　摘要：现金流管理是现代企业财务管理的核心，现金流是企业最重要的财务资源，是企业生存与发展的血脉。而企业实施价值链管理的意义就在于优化核心业务流程，降低企业的经营成本，提升企业的市场竞争力，实现价值增值最大化。既然两者均以实现企业价值增值最大化为目标，则如何将两种先进的管理理念融合到企业的管理当中，对于现代企业的管理者来说就有着重要的意义。本文阐述了价值链与现金流有效融合的现实意义、目标、原则以及现金流管理的控制。

　　关键词：价值链 现金流 目标原则 管理控制

　　现金流管理是现代企业财务管理的核心，现金流是企业最重要的财务资源，是企业生存与发展的血脉。而企业实施价值链管理的意义就在于优化核心业务流程，降低企业的经营成本，提升企业的市场竞争力，实现价值增值最大化。既然两者均以实现企业价值增值最大化为目标，则如何将两种先进的管理理念融合到企业的管理当中，对于现代企业的管理者来说就有着重要的意义。

　　一、价值链管理与现金流管理有效融合的现实意义价值链理论充分利用信息技术，向时间、协作要效益，拓展了企业的边界，增强企业核心竞争力。现金流管理作为现代财务管理的核心，居于战略管理地位。将价值链理论与现金流理论结合，确立基于价值链的现金流管理理论，能推动企业现金流的使用效益，增加企业的价值增量。

　　价值链的构建为现金流管理提供了战略基础，而现金流管理渗透到价值链管理的各个层面和各个环节后，参与企业经营活动，有利于价值链管理的量化。首先，将价值链管理的理念引入现金流管理的内容，优化了传统现金流管理的内容和方法。其次，拓展了现金流管理对象的外延范围，价值链管理使企业与顾客、供应商、银行等形成利益共享、资源共享的价值联盟关系，让现金流管理的对象从企业个体上升到以价值链的联盟体。从而提高现金流的使用效率，增强企业的竞争力。

　　二、基于价值链的现金流管理总目标是实现企业价值增值最大化

　　价值链的构建为现金流管理提供了战略基础，现金流管理已成为价值链管理的重要组成部分，二者都以企业价值最大化为最终管理目标。因此，价值链和现金流管理之间实际上已构成一种战略管理关系。基于价值链的现金流管理总目标是实现企业价值增值最大化，主要体现以下三方面：

　　1、现金流循环运动最优化。

　　现金流量循环周期的长短主要取决于存货、应收账款和应付账款三个周转期，价值链的构建优化了业务流程，将企业的非价值增值环节有效地压缩，建立了以顾客价值为导向的良性现金流循环系统，减少了现金流不必要的积压和堵塞，信息技术的应用也使各种现金循环周期不断缩减。

　　2、现金流使用效率最大化。

　　价值链管理的实施为企业的现金流使用效率的提高创造了条件。企业通过价值链管理对企业的业务流程实行优化重组，减少了现金流在人力资源管理、企业基础设施、售后服务等非价值增值环节停留的时间，使企业能有更多的资金流向技术开发、市场营销、生产作业等价值增值环节，从而实现现金流使用效率最大化。

　　3、现金流增量最大化。

　　企业实施价值链管理，增加了顾客的购买力，为企业提供了更多的筹资渠道，从而增加企业现金流流入量。而加强对企业库存管理和采取低成本策略，又能减少企业资金使用成本，从而有效控制了企业的现金流流出量。这样的良性环运转，必然可推动企业的经营发展，实现现金流增量最大

　　三、基于价值链管理的现金流规划应遵循的原则

　　基于价值链的现金流管理是将现金流管理的内容与价值链管理的理念结合起来，构建一个全新的管理系统。价值链管理的现金流规划应遵循以下原则：

　　1、以现金流管理总目标为出发点和归宿。该总目标是现金流管理的方向和标识是现金流流量、流程、流向和流速管理的指引和标准。因此现金流规划需遵循现金流管理的可持续性、系统性、动态平衡性和对立统一性的指导原则，来分析价值链带来的现金流管理环境的要素变化。

　　2、面向业务流程。实施价值链管理的企业首先要进行业务流程再造，其目的是将企业的整体活动进行划分，寻找企业的价值增值环节。

　　3、以现金流预算为基础。通过预算进行规划、协调和调度各价值环节的现金资源量，制定各价值环节现金流管理子目标的执行战略，实现现金流流量、流速和流向的动态平衡，共同完成现金流管理的总目标。

　　4、现金流管理战略的制定要适应价值链管理的不同阶段。初期企业要进行业务流程再造;价值链正常实施后，现金流将改变按顺序生产链的流转模式，随同优化的业务流程流向能产生更大效益的价值环节。现金流规划应根据价值链管理的不同阶段，制定不同的现金流管理战略。

　　价值链管理对资源的配置发生了变化，它要求加大对价值增值环节人力、物力和财力的投入，同时缩减非价值增值环节的资源占用，现金资源分配也随之发生了相应的变化，对现金流管理也提出了新的要求。具体表现为：

　　(1)加强企业存货管理。在一个价值链各联盟达成共识的目标框下，由供应商来掌握整个价值链上的存货动向，通过价值链上各利益主体共同制定存货的标准化管理、需求计划、补给规则、配送规则、质量保证体系等制度，由生产商掌握顾客需求动向，并通过信息技术传输给供应商，努力降低因信息不畅而引起的高存货仓储状况的费用，保持库存量最优化。

　　(2)建立供应商价值联盟。价值链中企业与供应商的关系会影响企业的存货量、应付账款的支付期间以及生产原材料的质量。利益共享的供应商价值联盟能为企业应付账款的合理延期和企业价值增值提供更多可能。传统的供应商关系与战略供应商关系之间有很多的区别

　　(3)建立顾客价值联盟。价值链的生产经营的动力来源于顾客需求，企业应收账款的发生主要取决于顾客，故价值链是以顾客需求为导向，建立顾客价值联盟可以适时地随顾客偏好而灵活地变化生产经营，为顾客提供个性化、满意的产品，并提供可靠、方便、快捷的服务。与顾客形成良好的信用关系，实现价值增值，加速企业应收账款的回收。

　　(4)建立银行价值联盟。企业与银行若实现利益共享，可为企业投资提供更多的机会，减少企业现金流管理的成本，为增强企业与银行之间的借贷弹性带来了更多的筹资渠道。建立银行价值联盟对现金流的影响主要有为企业提供更多的资金帮助、调剂现金余缺和盘活现金等。

　　(5)差异化营销。差异化营销更关注顾客的需求，使顾客愿意支付更高的价格购买产品，增加了现金流的流入量，使公司能将更多的现金流流向研发、技术、知识等核心价值增值环节。

　　(6)管理信息化。信息流是企业所有信息和数据采集、挖掘、分析与处理的全过程，是价值链管理的技术支持。信息技术的应用将现金流的信息实时传达到价值链各环节，并将价值链各环节的信息传达给现金流管理信息系统，促进现金流的循环。

　　(7)内部价值链优化。内部价值链对现金流管理的影响最为直接，它打破了原有按职能划分部门和职责，现金流转的整个流程和流量都发生了较大的变化，现金集中流向价值增值的业务环节，偏离不具有竞争优势的环节。

　　四、现金流管理的流量、流程、流向控制

　　价值链管理是企业在进行生产经营活动中，对上游的供应商、下游的顾客以及融资的银行等进行管理。教育论文现金流作为连接供应商、顾客以及融资方三者的桥梁，成为了企业价值链管理的重要工具。现金流管理包括现金流流量控制、现金流流程控制、现金流流向控制三个部分，针对每个部分进行具体的分析，可以帮助企业管理者运用现金流工具对企业的价值链进行优化。

　　1、现金流流量控制

　　企业的现金流流量控制引入价值链原理分析，应按现金的使用状态分为存量控制以及增量控制两个不同的方面。对这两方面进行单独的分析，有助于企业管理者利用价值链管理工具进行现金流管理。

　　现金流存量控制是指企业在进行自身业务发展的某一时刻或某一时点，企业所具有的现金数量，是反映企业资金在使用过程中所承担的一种代价，属于一个静态时态。现金流存量控制是动态的反应整个企业中可用现金的模式，可分为现金的存货模式、现金的周转模式、及现金的因素模式，不同的模式可以对现金流的应用状况进行合理的分析，如：对应收账款的周转率以及应收账款周转期进行量化的检查，建立以下公式，明确企业的资金流动性指标。应收账款周转率=销售收入/平均应收账款;应收账款周转期=平均应收账款/销售收入×360;存货周转率=销售成本/平均存货;存货周转期：平均存货/销售成本×360。以上公式可以提供现金流入流出企业的天数和频率，是企业管理者随时掌握现金持有的动态情况的主要指标。

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