施工企业资金管理的问题及对策

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摘要：资金管理是企业管理的重要组成部分，贯穿于企业经济活动的各个环节，资金管理可以有效评估企业财务管理水平的高低。近年来，随着我国经济的快速发展，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，施工企业资金压力越来越大。某集团公司业务量近几年快速增长，伴随而

　　资金管理是企业管理的重要组成部分，贯穿于企业经济活动的各个环节，资金管理可以有效评估企业财务管理水平的高低。近年来，随着我国经济的快速发展，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，施工企业资金压力越来越大。某集团公司业务量近几年快速增长，伴随而来的是资金需求越来越大，资金越来越紧张，对于企业的资金管理要求日益提高。本文以某集团公司为例，从其资金管理意识、资金预算管理、项目投标管理和“两金”管理等现状，目前采取的建立财务共享中心、强化预算管理和执行、聚焦主业，多元发展、加大清欠力度等对策就如何提高资金管理水平，提升资金使用效率做简要阐述。

　　一、某集团公司资金管理中存在的问题

　　1.资金管理意识缺乏。目前，大部分施工企业并没有真正认识到资金管理的重要性，即便是意识到资金的重要性，也没有真正从资金管理的角度深入探讨，深入研究，而是把经济利益作为其工作的主要目标。主要考虑的是指标完成如何，如何将企业规模做大。实际上，企业利润再高没有资金企业生存一样困难。

　　很多施工企业在项目投标时，将项目价格降低到较低的水平;在项目施工过程中，资金的支付没有严格的审批把关，经常造成项目实施过程中垫付资金;项目完工后结算不及时，收款不积极，这些情况都将导致公司资金周转越来越困难，给企业带来极大的资金风险。某集团公司同样存在上述类似的问题。

　　2.资金预算流于形式。施工企业属于资金密集型行业，所需的资金量较大，科学合理的资金预算管理显得尤为重要。我国大部分施工企业的资金预算仅仅停留在编制上，实际的资金使用和资金预算严重脱节，资金使用混乱，资金使用效率低下，完全不能发挥资金预算管理的作用。

　　某集团公司以往的资金预算管理存在以下问题：一是，预算编制与实际脱节，项目人员未将工程款回收情况与项目开支相结合，想当然的编制资金预算，而逐级审核时，审核人员由于不清楚项目实际情况，审核基本上流于形式，导致最终批复的资金预算执行率很低;二是，项目实际运行过程中，资金开支随意性较大，比如，某某开支本来没有上报资金预算，但项目部提一大推理由：分包商要求付款，不付款农民工闹事;材料商要求付款，不付款对方不供货等等，实际上就是资金预算管理流于形式，完全不能发挥资金预算的作用，同时又存在大量沉淀资金，导致公司资金使用效率低下，企业经营效益不高。

　　3.项目投标管理不完善。施工项目的选择存在盲目性，今年哪类项目热，就集中大部分精力对这部分项目进行投标，投入大量资金在这类项目上，结果由于整体管理经验不足、市场信息把握不准确、国家政策理解不透，给公司经营活动带来较大困难。比如： 2009年中国经济摆脱了全球金融危机的影响，国内投资需求强劲增长、消费需求稳步增长，在这种背景下，中国房地产行业也抵达了一个新的增长高度。全年商品房销售面积比2008年增长42.1%;全年房价涨幅达24%，创出了历史新高。2010年，某集团公司也进军房地产市场，在某准一线城市所辖县购入300余亩土地开发房地产，进入2011年，中央在房地产调控上显示了前所未有的决心，在保持银根紧缩、信贷不放手的大前提下，“新国八条”、地方限购令、保障房供应等一系列政策组合拳硬生生将房地产市场砸了下去。对某集团公司该房地产项目造成很大影响，为了降低风险，该项目最终只开发了一半，另外一半土地对外进行了转让，同时库存商品房在此后四五年才销售完。

　　4.“两金”居高不下。随着施工企业数量不断增加，竞争越来越激烈，施工企业为了从建设方承揽项目，以较低价格中标，在施工过程中垫付资金;在施工过程中，农民工工资、材料款等的支付刻不容缓;项目竣工后，建设方不按合同约定结算;结算完后建设方资金支付更不按合同约定执行。同时，由于施工企业项目人员意识和能力不足，主观上造成结算工作缓慢等等，导致施工企业“两金”居高不下，资金周转非常困难，资金风险越来越大。比如：某集团公司近几年每年“两金”余额在70亿以上，占营业收入比例50%以上，一方面项目结算进度慢，资金回收慢，另方面项目各项开支还不能少，支付还不能慢，导致公司资金周转年年紧张，年年都要求全体员工树立过苦日子的思想，给员工的积极性造成了很大的打击，给公司生产经营带来非常大的不利影响。

　　二、改善施工企业资金管理的对策

　　1.建立财务共享中心。财务共享中心是解决企业核算、资金集中管控、实现管理会计作用的平台，是加强资金管理的有效手段。目前财务共享中心已较为普遍和成熟，为企业长远发展考虑，应积极引入、从速建设。财务共享中心除了可以实现规范高效管理，还可以解决以往由于财务人员不足、水平有限而产生的内控漏洞等问题，有效规避资金风险。

　　某集团公司在2016年财务工作会上提出要稳步推进财务共享中心建设，历经三年多时间，财务共享中心建设基本完成，后续将进一步优化财务共享系统功能，不断提升业务处理效率和智能化水平;强化数据应用，提高财务服务经营决策能力，让数据创造价值，同时研究建立中心数据库;同步推进业务系统建设，深化业财融合。资金集中管控也是财务共享中心建设的重要组成部分，现公司将所有银行账户全部集中至总部，所有资金集中收支。从执行情况看，实行资金集中管控，大大提高了资金的使用效率，同时也降低了公司内控风险。

　　2.强化资金预算管理和执行。建立和完善预算编制、审批、监督、考核的资金预算管理体系，不仅能提高企业的资金使用效率，还可以降低甚至避免资金财务风险的发生。预算一经确定，应成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。

　　针对资金预算管控，某集团公司除建立完善的预算管理制度外，2020年还制定了以下对策：(1)完善预算编制、审批和执行流程。严格区分正常项目和非正常项目(正常项目特征：一是合同条款与要件明确、清晰;二是入口合同正常履约;三是出口合同正常履约)，正常项目资金计划经汇总后，报董事长批准后执行;非正常项目资金预算实行一事一批，董事长审批后方可执行。资金预算与财务共享系统、财务用友系统相结合，预算审批后录入财务共享系统和财务用友系统，各项开支提交付款流程时，无预算自动被驳回，这样很好的控制了预算的执行，避免预算执行流于形式。(2)重大项目实行独立账套核算。某集团公司要求，2020年9月底前，合同额1000万元及以上项目单独设置账套进行财务核算;公司所有资金全部归集至总部统一管理;不同项目之间资金严禁未经批准擅自调剂;非正常项目日常开支及所需资金，允许向集团总部借款，按照规定的利率上交利息，批準后用于各项开支。从目前执行情况看，效果还是比较明显，降低了公司资金风险。以往下属分公司所承揽项目由各分公司自行管理。由于这种管理模式，导致各分公司资金管控不力，不少项目存在工程款回收不积极、项目成本管控不力，存在大量垫资，资金管理失控，给公司造成较大损失。

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