突破人才经营瓶颈的关键举措

来源：核心期刊咨询网时间：2020-10-16 10:3012

摘要：摘要：人才是企业发展的核心竞争力，企业缺乏发展所需的人才队伍，就会成为无源之水、无本之木。因此，人才盘点对于企业的可持续性发展来说至关重要。人才盘点是每个公司人才管理体系中的连接器和驱动轮，不仅可以有效提升人才选拔、使用、培养的效率，使得

　　摘要：人才是企业发展的核心竞争力，企业缺乏发展所需的人才队伍，就会成为无源之水、无本之木。因此，人才盘点对于企业的可持续性发展来说至关重要。人才盘点是每个公司人才管理体系中的连接器和驱动轮，不仅可以有效提升人才选拔、使用、培养的效率，使得人才管理的各个模块实现无缝对接，还可以有效驱动各项人才管理工作的进行。能否做好人才的定位、发现和管理工作，在一定程度上决定了企业在竞争中的成败。而成功地做好人才盘点工作的关键要素，就是创建人才驱动型组织。

　　关键词：人才盘点;驱动型;组织

　　党的十九大报告指出，“人才是实现民族振兴，赢得国际竞争主动的战略资源。”企业要实现可持续发展，不仅要建立完善的人力资源体系，还需要建立完善的人才管理体系。近年来，越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。随着建筑行业对于精细化管理要求的提高，单纯依靠人数增量的人才效益正在边际递减。人才培养体系的不健全，也最终反映在员工技能水平参差不齐的现状上，这导致了某公司现阶段用人成本逐年攀升、人才优势越发不显。因此，解决人才管理问题，突破人才经营瓶颈是企业面临的一大难题。

　　一、立足现有实际困难，明确人才盘点目的

　　从人力资源管理的角度看，人才盘点的主要目的是为了清晰地了解企业现有的人力资源状况，然后基于对现状的盘点和审视，来确认现状与企业发展所需之间的差距，为合理规划人力资源提供一定的依据。具体以某公司现状为例，首先要把人才盘点重视起来，明确人才盘点的目的，并使其充分发挥作用。结合实际情况，某公司人才盘点的目的主要有两个。

　　(一)提高公司组织和战略的匹配度

　　“人才与组织盘点”简称“人才盘点”，是基于公司未来的发展战略规划，比如每年的目标，需要怎样的组织架构配套，需要怎样的具体岗位设计和岗位职责等，由管理者对企业组织战略进行深度思考和定位。具体来说，就是要从公司的经营战略出发，结合现有人才的结构、特点和优势等，制定科学、合理的人才发展计划。

　　(二)推动关键人才的持续培养与发展

　　人才盘点是企业管理者判断和衡量组织内各部门人才的一把“尺子”，结合人才盘点的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划。比如，针对满足企业发展战略条件的人才，可直接原岗位任用或者调岗任用，使其能够在合适的岗位上独当一面，助力企业发展;针对有一定发展潜力的人才，为其量身定制详细的发展计划，并在盘点结束后迅速启动培养模式;针对那些不太符合企业人才发展需求的员工，应考虑过渡使用或者直接淘汰。在此过程中，逐渐摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。

　　二、紧抓人才盘点时机，做好人才盘点工作

　　(一)充分理解企业发展战略，明确企业人才需求

　　2019年下半年，某公司紧抓关键少数，对241名一线项目班子成员，尤其是项目经理团队，分12个批次开展了人才盘点工作。此次人才盘点历时三个月，动态了解项目班子共性和个性的优势、不足和整体梯队现状，助力某公司选人用人有据可依、分层培养明确方向，完成了某公司体系化人才管理的首要举措。

　　根据公司干部领导力模型，借鉴联想的“坦诚、直接、拥抱变化”模型要素，某公司结合本单位实际情况提出了更为明确的人才标准。通过开展两级会议，即8月10日开展人才盘点启动会，对某公司两级班子成员宣贯政策及整体安排，8月16日开始，开展人才盘点沟通说明会10次，对某公司两级机关干部介绍人才盘点目的、流程、工具运用等方式，形成多方参与、结论共享的态势，统一了某公司内部人才评价语言，完成内部用人标准的传递，形成认知判断共识，强化用人文化建设。

　　(二)紧握“网络测评”和“现场述能”主线，了解人才储备现状

　　人才盘点的主线由“网络测评”和“现场述能”两个环节构成。

　　一是网络测评。核心为人才测评工具的使用。本次盘点选用了某公司既有的两款实用型测评工具，对被测评者进行“性格风格测试”和“360领导力素质评估问卷调研”，并将结果标化为现場述能评定参考依据之一。依据样本选取原则，性格风格测评241人，问卷调研552人。

　　二是现场述能。核心流程借鉴长安汽车“述能会”。与传统的“述职”不同，“述能”的核心是“个人能力”。此次盘点通过对“述能者”现场即兴表现与管理能力水平现状相印证的方式，巧用“结构化面试”技巧，穿插提问预设的23个领导力对标问题，最终对“述能者”过往一年的业绩水平进行认定，对现阶段综合能力进行总结，对今后的能力发展趋势和提升方案进行分析讨论。

　　本着业绩是做出来的，能力评价来源于平时工作表现的原则。此次盘点赋能由某公司两级机关领导班子、部门正副职，前后共计约90人担任评委，将“述能者”直接上级、斜线上级和隔级上级统一在一起，通过集中对其个人情况进行讨论、验证、复核等方法，确定人才个体岗位胜任力和能力优劣势，并针对劣势制定差异化“个人发展行动计划”，最终采取强制排序的方法，确认每名干部在“人才盘点九宫格”中的位置。

　　此次人才盘点现场述能时长人均45分钟，总耗时约180个工时，共计撰写了241份干部“个人发展档案”，形成了571条个人行动计划。分系统分区域出具12份团队画像和一份整体分析报告。通过盘点，一方面对两级机关干部而言，系统强化了识人认人的“人才洞察力”，着力提升了团队带教的“人才把控力”。一方面对被盘点干部而言，通过将个人能力优劣势结论、差异化“个人发展行动计划”反馈至本人手上，为其明确了业务思路、自我认知及行动方向。

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